چرا کنترل افشاگری سخت است؟
به نظر میرسد حق و حقوق افشاگرانِ اخبار، در حال افزایش است. در فوریۀ سال 2023، دادگاه حقوق بشر اروپا، رأی محکومیت کیفری سابقِ آقای رافائل هالت را لغو کرد؛ او یکی از افشاگران قضیۀ فرار مالیاتی شرکت لوکسلیکس بود.
بااینحال، در فرانسه، پروندۀ دلالیِ دارو، همچنان بیش از یک دهه است که ادامه دارد. شرکت دارویی سرویئر، اخیراً علیه محکومیت خود در سال 2021، در دادگاه تجدیدنظر اعتراض کرد؛ جُرمشان، مخفیکردن خطرات قرصهای کاهش وزن بود. ایرن فراچون، دکتری که عوارض جانبی داروها را کشف کرده بود، هنوز هم تلاشهای شجاعانۀ خودش را در راستای سوتزنی و افشاگری در مورد این داروهای زیانبار را ادامه میدهد.
حفاظت از سوتزنان در اروپا، به این خاطر است که باعث میشود همدیگر را تقویت و کمک کنند. در دستورالعمل تغییر قوانین سوت زنی در اتحادیۀ اروپا، 27 دولت عضو، قوانین مربوط به سوتزنی را بهروز کردند یا قانون جدید وضع نمودند. یک ویژگی مهمِ این دستورالعمل این است که سازمانهای با کارمندانِ 50 نفر یا بیشتر، موظفاند سیستم speak-up داخلی داشته باشند.
تحقیقات موجود حاکی از آن است که 95% از کارمندان، پیش از دخالت افرادِ خارج از شرکت جهت بررسی موضوع مطرحشده در شرکت، ابتدا در خودِ اداره، اقدام به سوت زنی کردند. بااینحال، شرکتها موفقیت سوت زنی داخلی را دستکم گرفتند.
اما مشکل مهمی که وجود دارد، این است که اغلبِ مردم، از راههای مختلفِ سوتزنی دربارۀ شرکتها استفاده میکنند، ولی میخواهند بیشتر بدانند که چه کارهایی انجام دهند تا سوتزنی، تأثیر بیشتری داشته باشد؟
داستان مشهوری در این زمینه وجود دارد: قضیۀ خانم یاسمین مترجمی؛ شخصی که کارشناس سلامت تولیدات شرکت نستله بود و در این شرکت، دربارۀ تولیدخوراکیهای فاسد برای کودکان، سوتزنیِ داخلی کرد. شرکت در نتیجۀ سوتزنیِ این خانم، بلافاصله خط تولید فرآوردههای مضرّ خود را متوقف کرد.
نظرات متفاوت
در این مقاله، ما به این سؤال پاسخ میدهیم که «چرا کنترل افشاگری سخت است؟»
از طرفی، سوتزنان معمولاً همۀ اطلاعات مربوط را در اختیار ندارند و چهبسا انتظارات غیرواقعی و خیالی، در مورد فرایند افشاگری داشته باشند؛ از سوی دیگر، هر یک از مدیران ارشد شرکت، فقط در پیِ رسیدن به اهداف شرکتاند و شاید انتظاراتی داشته باشد که بسیار دور از واقعیتاند.
متخصصان حرفهای یا مسئولان اجرای الزامات سیستم نظارتی، که میخواهند وظایف خودشان را بهخوبی انجام دهند، به یکباره از دوطرف (افشاگران و مدیران ارشد شرکت) در جهت مخالف تحت فشار قرارمیگیرند و گرفتار این قضیه میشوند.
ما از «نظریۀ نمایندگی» استفاده میکنیم تا درکی عمیق از موضوعی به دست آوریم که باعث میشود کنترل سوتزنی سخت شود؛ چند راهحل را نیز بیان میکنیم.
نظریۀ نمایندگی یعنی فرد اول، وظیفهاش را به فرد دوم (نائب) محول میکند و از طرف فرد اصلی، عمل و اقدامات متناسب را انجام میدهد.
مشکلات، زمانی به وجود میآید که شخص نماینده و فرد اصلی، در مواردی همچون مصلحتها، اطلاعات و استفاده از فرصتها اختلافنظر داشته باشند. در یکی از پروندهای سوت زنیِ داخلی شرکت، وضعیت عجیبوغریبی به وجود آمد. مدیر ارشد شرکت، وظیفۀ کنترل سوتزنی را به مسئول کاهش خطر محول کرد و فرد افشاگر هم وظیفۀ خودش را برای تحقیق، بررسی و جلوگیری از خطا در گزارشِ خبرها، به مسئول مسئول نظارت سپرد؛ یعنی هردو، کارشان را به مأمور مسئول نظارت محول کردند.
این وظایف، ظاهراً شبیه به هم هستند، اما در واقعیت، مأمور مسئول نظارت، نماینده (یا همان نائب) دو نفراست: 1ـ شخص افشاگر، 2ـ رئیس کل.
این نمایندگیِ دوجانبه، کنترل سوتزنی را بهشدت برای مأمور مسئول نظارت سخت میکند. بیایید بررسی کنیم تا ببینیم دقیقاً مشکل کجاست:
مشکلات سه گانه
ما سهگونه مشکل پیدا کردیم که مأمور مسئول نظارت با آن روبهرو است:
1ـ اهداف پراکنده؛
2ـ زحماتی که کسی از آنها خبردار نمیشود؛
3ـ تفاوت در ارزیابیِ خطر.
این موارد، از نمونههای بارز روابط نماینده با دیگران است، اما مخصوصاً در سوتزنیِ داخلی، مأموران مسئول نظارت، از طرفِ دو مسئول (یعنی افشاگران و مدیر ارشد شرکت) تحت فشار هستند.
مشکل اول در افشاگری
ما مواردی را پیداکردیم که دوطرف، اهداف ناهمسویی دارند؛ یعنی اختلاف سلیقه دارند در اینکه خبر سوتزنی را مدیریت کنند: سوتزنان روی نتیجه و سرانجامِ کار بیشتر متمرکز میشوند، در حالی که مدیر ارشد شرکت، حواسشان عمدتاً بر کاهش عواقب منفی برای سازمان خود است. بااینحال، مأمور مسئول نظارت در روند بررسیِ حقیقتیاب، بهتر عمل میکنند.
مشکل دوم در افشاگری
تلاشهای مسئولان نظارت را اغب درک نمیکنند. افشاگران، درک کاملی از تلاش آنان ندارند، چون مسئولان نظارت نمیتوانند جزییات تحقیقاتشان را فاش کنند. حتی مدیر ارشد شرکت هم نمیتواند متوجه شود که مسئولان نظارت، چگونه اخبار سوتزنی را کنترل میکنند، چون تلاش آنها برای پیشگیری از اتفاقات، برحسب تعداد اخبار منتشرشده و پروندههای مختومه، ارزیابی خواهد شد.
مشکل سوم در افشاگری
در تعامل با مسئولان نظارت، هم افشاگران و هم مدیریت ارشد شرکت ریسک میکنند، اما به روشهای بسیار متفاوت. افشاگران، خطرات را میپذیرند، چون شاید مسئولان نظارت، نگرانیهای آنها را جدی نگیرند یا هویت مجرمان را محرمانه نگه دارند. مدیریت ارشد شرکت نیز با سپردن اعتبار و شهرت سازمان خود و مسئولیت امتناع از طرح دعوی در دستان مأموران، ریسک میکند.
هزینههای روانی در افشاگری
نظریۀ نمایندگی به ما این امکان را میدهد که هزینههای مالی و غیرمالی مرتبط با مشکلات نمایندگی را بفهمیم. افشاگران و مدیریت ارشد شرکت، هرکدام هزینههای نظارتیِ مخصوص به خود را در مورد مراقبت و کنترل رفتار مأموران برای کاهش ریسکپذیری و خطرآفرینیِ مأموران دارند. بااینحال، متوجه شدیم که مسئولان نظارتی، تلاش میکنند که نیرویی قابلاعتماد برای هر دو مدیر باشند و از همین رو، هزینهای مضاعف را متحمل میشوند. آنها میخواهند در مواجهه با افشاگران، بازرسانی معتبر و محافظانی مخفی باشند. مسئولان نظارت، هزینۀ اضطراب روانی را نیز متحمل میشوند، چون نمیتوانند کاملاً در مقابلِ افشاگران، صریح و شفاف باشند. آنها نسبتبه مدیریت ارشد شرکت هم وظیفه دارند: باید کارمندان را وادار کنند که تخلفات را در داخل شرکت گزارش دهند و بهسرعت این حوادث را مدیریت کنند تا خبری به بیرون درز نکند. به هر جهت، مسئولان نظارت، اضطراب روانیِ زیادی را تحمل میکنند، چون نمیتوانند مراحل بعدیِ اقدامات افشاگر را بهطور کامل کنترل کنند.
اعتماد
طبقِ نظریۀ نمایندگی، درگیریها و مشکلات با یکدستکردن اهداف، همسوکردن خواستههای نمایندگان و مدیران، حلشدنی است.
تحقیقاتِ ما نشان میدهد که مشکلات سازمانها را در رسیدگی به افشاگریها، میتوان با توانمندسازی مسئولان نظارت برای کاهش هزینههای خود در برابر افشاگران و مدیریت ارشد شرکتها، حل کرد.
این کار را می توان به روش های مختلفی انجام داد؛ از جمله با انتشار معیارهای نحوۀ عملکرد در نظارت، شناختن رویههای افشاگری و تلاش برای حفظ محرمانه نگهداشتنِ اتفاقات از دست افشاگران.
همکاری سیستم افشاگریِ داخلی با یک نمونۀ معتبر خارجی مثل دستگاهِ ISO 37002 میتواند اعتمادسازی میان مسئولان نظارت و ذینفعان را به وجود آورد. مدیریت ارشد شرکت باید در مورد افشاگری و نحوۀ رسیدگی به گزارشها، آموزش ببیند. طرحهای جبران خسارت ــ که بخشی از آن، رسیدگی به گزارشهای افشاگران است ــ نیز باید بررسی شود.
هدف این اقداماتِ نظارتی این است که مسئولان نظارت، رهبرانی قابلاعتماد در فرایند افشاگری داخلی باشند. اعتماد، نهتنها برای ایجاد انگیزه در گزارشهای کارمندان لازم است، بلکه برای اطمیناندادن به افشاگران و مدیریت ارشد شرکت نیز ضروری است تا نشان دهد که سیستمهای افشاگری، واقعاً کارآمد هستند.
حمایتهای قانونیِ زیادی برای افشاگران در همۀ کشورهای عضو اتحادیۀ اروپا، باعث شده است که شرکتها را ملزم کنند تا سیستمهای افشاگر داخلی را در محل خود داشته باشند. توانمندسازی و دادنِ اختیارات به مسئولان نظارتِ سازمانها، نکتۀ بسیار مهمی است و باید با دستورالعملهایی، این اختیارات را به آنها داد. درک بهتر از پیچیدگی رسیدگی به افشاگری داخلی، میتواند سازمانها را تشویق کند تا سیستمهای افشاگر داخلی را تقویت کنند.